华为VS联想:谁更是中国企业"走出去"的榜样（下）
★华为VS联想:谁更是中国企业"走出去"的榜样
第3节不是我喜欢钱，只是我喜欢看着它增长
股神
２００３年８月７日的《财富》杂志推出了“影响力专号”，首次出炉“美国１０位最有影响力的商人排行榜”，其中“股神”沃伦·巴菲特名列榜首，而首富盖茨则屈居第２。《财富》杂志认为，巴菲特不光是成功的投资公司伯克希尔·哈撒韦的ＣＥＯ，也是全球很多重要公司ＣＥＯ的投资指导，在过去５年中，曾有许多ＣＥＯ去他的居所聆听指教。沃伦·巴菲特通过他一生的投资证明了他是世界上最伟大的投资人，他的净资产达到１２０亿美元，主要来自美国股市上的投资收益。
财富与智慧的完美结合，让他达到了令世人瞩目的顶峰。命运之神为何如此关照这位“股神”沃伦·巴菲特呢？事实上，从他的童年时代对金钱的敏感就已经初露端倪了。
百万美元梦
巴菲特生于１９３０年８月３０日，巴菲特的父亲霍华德曾染指证券经纪业务，这多少让巴菲特从小就受到一种熏陶。巴菲特年幼的时候，便有成为富翁的愿望。他在幼儿时便宣称，自己长大后会变得非常非常富有。６岁的时候，他就靠卖可乐赚了钱。平时，他要替父亲挨家挨户地兜售苏打饮料。７岁的巴菲特发高烧住进了医院。他在病床上用铅笔在纸上写满数字。他对护士说：“数字代表着他未来的财产，现在我虽然没有太多钱，但是总有一天，我会很富有。我的照片也会出现在报纸上。”
巴菲特小时候很喜欢《赚到１００美元的１０００招》一书。他还参照该书的建议，和几名好友逐项尝试攒钱：到跑马场清扫票根；收集高尔夫球出售等。
在未满２０岁时，他就开始炒股票。当他知道老师们都持有美国电话电报公司股票（这是典型的蓝筹股），于是择机抛空。同龄的男孩平时看报纸只会留意体育版，他看则财经版研究股票图表。中学毕业之后，巴菲特被劝说前往宾州大学沃顿商学院念书，但他却经常泡在费城的交易所里研究股票走势图和打听内幕消息。
后来，他申请到本杰明·格雷罕姆执教的哥伦比亚大学就读的资格。在哥伦比亚，格雷罕姆的苏格拉底式教学使巴菲特获益良多。他开始逐步形成自己的投资体系。１９４７年，巴菲特进入宾夕法尼亚大学攻读财务和商业管理。但他对教授们的空头理论嗤之以鼻，两年后便不辞而别，辗转考入哥伦比亚大学金融系，拜师于著名投资学理论学家本杰明·格雷厄姆。
在格雷厄姆门下，巴菲特如鱼得水。格雷厄姆反对投机，主张通过分析企业的赢利情况、资产情况及未来前景等因素来评价股票。他教授给巴菲特丰富的知识和决窍。富有天才的巴菲特很快成了格雷厄姆的得意门生。
１９５１年，２１岁的巴菲特学成毕业的时候，他获得最高“Ａ＋”分数。然而，毕业后他却多次碰壁，找不到适合自己的工作，１９５６年他回到家乡，年少气盛的巴菲特决心自己一试身手。
有一次，他在父亲的一个朋友家里突然语惊四座，宣布自己要在３０岁以前成为百万富翁，“如果实现不了这个目标，我就从奥马哈最高的建筑物上跳下去。”
不久，一群亲朋凑了１０．５万元启动资金，其中有他的１００美元，就这样成立了自己的公司──“巴菲特有限公司”。
创业之初，巴菲特非常谨慎。在不到一年的时间内，他已拥有了５家合伙人公司。当了老板的巴菲特竟然整天躲在奥马哈的家中埋头在资料堆里。他每天只做一项工作，就是寻找低于其内在价值的廉价小股票，然后将其买进，等待价格攀升。这正是格雷厄姆教给他的秘诀。这些远远低于其营运资本的股票果然为他带来了丰厚的利润，格雷厄姆的“点金术”百试百验。
１９６２年，巴菲特合伙人公司的资本达到了７２０万美元，其中有１００万是属于巴菲特个人的。巴菲特就这样兑现了他的“百万富翁”狂言。
世界上最伟大的投资人
尝到第一次甜头以后，巴菲特继续乘胜追击。当时他将几个合伙人企业合并成一个“巴菲特合伙人有限公司”。
１９６４年
巴菲特的个人财富达到４００万美元，而此时他掌管的资金已高达２２００万美元。
１９６６年
美国股市牛气冲天，但巴菲特却坐立不安。尽管他的股票都在飞涨，但却发现很难再找到符合他的标准的廉价股票了。虽然股市上风行的投机给投机家带来了横财，但巴菲特却不为所动，因为他认为股票的价格应建立在企业业绩成长而不是投机的基础之上。
１９６７年１０月
巴菲特掌管的资金达到的６５００万美元。
１９６８年
巴菲特公司的股票取得了历史上最好的成绩：增长了５９％，而道琼斯指数才增长了９％。巴菲特掌管的资金上升至１．０４亿美元，其中属于巴菲特的有２５００万美元。
１９６８年５月
当股市一片凯歌的时候，巴菲特却通知合伙人，他要隐退了。随后，他逐步清算了巴菲特合伙人公司的几乎所有的股票。
１９７０～１９７４年
美国股市就像个泄了气的皮球，没有一丝生气，持续的通货膨胀和低增长使美国经济进入了“滞胀”时期。然而，一度失落的巴菲特却暗自欣喜异常，因为他看到了财源即将滚滚而来──他发现了太多的便宜股票。
巴菲特又盯上了报刊业，因为他发现拥有一家名牌报刊，就好像拥有一座收费桥梁，任何过客都必须留下买路钱。他偷偷地在股市上蚕食《波士顿环球》和《华盛顿邮报》，他的介入使《华盛顿邮报》利润大增，每年平均增长３５％。１０年之后，巴菲特投入的１０００万美元升值为２亿。
１９８０年
巴菲特用１．２亿美元、以每股１０．９６美元的单价，买进可口可乐公司７％的股份。
１９８５年
可口可乐改变了经营策略，开始抽回资金，投入饮料生产。其股票单价已长至５１．５美元，翻了５倍。至于他赚了多少，其数目可以让全世界的投资家咋舌。
１９９２年
巴菲特以每股７４美元的价格购下４３５万股美国高技术国防工业公司——通用动力公司的股票，到年底股价上升到１１３美元。巴菲特在半年前拥有的３２２００万美元的股票已值４９１００万美元了。
１９９４年
已发展成拥有２３０亿美元的伯克希尔工业王国，早已不再是一家纺纱厂，它已变成巴菲特的庞大的投资金融集团。
２００３年３月
巴菲特在伯克希尔·哈撒韦公司召开的股东大会上，明确表示当前美国股票价值严重高估，随后投资必须寻找新的品种，他表示当前全球经济中，中国是为数不多的亮点之一，投资中国企业将是一个不错的选择。
２００３年４月
巴菲特就通过旗下的基金开始着手在香港市场悄悄地吸纳中国石油天然气股份有限公司的股票，最终持有该公司１３．３５％的股份，成为第三大股东。而后在大量跟风盘的衬托下，中石油股价不断走高，巴菲特获利不菲。跟随股神巴菲特之后，外资前赴后继，掀起一股炒港股的热潮。
至此，巴菲特的投资帝国已经掌控了世界上８种家喻户晓的全球著名企业的大份额股份：其中可口可乐为全球最大的饮料公司，吉列则占有全球６０％便利剃须刀市场，美国运通银行的运通卡与旅行支票则是跨国旅行的必备工具，富国银行拥有加州最多的商业不动产市场并位居美国１０大银行之一，联邦住宅贷款抵押公司则是美国两大住宅贷款业者之一，迪斯尼在购并大都会美国广播公司之后，成为全球第一大传播与娱乐公司，麦当劳亦为全球第一大快餐业者，华盛顿邮报则是美国最受尊敬的报社之一，获利能力远高于同业。
巴菲特就这样成为了举手投足之间左右世界的“股神”。
巴菲特的金钥匙
巴菲特之所以成功，必然在投资上有自己的一套独特见解。下面就是他的投资的１３条经营法宝：
１．像合伙企业一样运作伯克希尔。
２．与伯克希尔长期拥有的经营策略相一致，公司的绝大多数董事把自己的大部分资产投入了公司并自食其利。
３．长期经营目标使伯克希尔的每股平均收益率最大化。
４．首先，考虑直接拥有那些各行各业中能够创造现金并且获得平均资本回报率的企业。其次，主要通过购买可上市流通的普通股，拥有部分业务类似的公司。
５．向股东提供极为重要的企业的盈利状况帮助其对它们做出判断。
６．希望那些没有被揭示的收益可以通过资本回报反映在企业的内在价值中。
７．很少借债，否则也试图以长期固定利率的方式进行贷款。
８．不会忽略股东的长期经济效益，以一定的价格去购买整个经济领域的企业而实现多元化。
９．以留存利润是否给股东带来相等的市场价值作为衡量留存
利润使用效率的标准。
１０．不会通过发行股票而出售公司的部分资产，因为这与整个
企业价值存在根本的矛盾。
１１．不管价格如何，不出售伯克希尔所拥有的企业，宁愿让总体业绩受损。
１２．着重将企业优点和不足之处客观公正地披露给股东。作为
管理者，坦率是十分有益的。公开误导其他人的ＣＥＯ最终将使自己走入歧途。
１３．好的投资计划就像好的产品或者商业兼并方案一样，是珍
贵的、有价值的，同时也受到资金规模的约束。
凭借这些多年总结而来的财富，他在投资领域中如鱼得水，长袖善舞。他的超凡的领导才能和金融嗅觉以及对大众的忧患意识，可以通过他在９０年代中期的一封写给股东的公开信而尽显无遗：
沃伦·巴菲特“致股东们的一封信”
公司的运转和发展很少是完全按照人们意志为转移的；相反，我认为利润和收入的增长常常是没有先知先觉的。我和查理现在不仅不知道我们明年的增长情况，甚至对我们下一季度的表现也预测不出具体数字。我们俩人常常对那些声称能预测出公司增长数字的ＣＥＯ们持怀疑态度，而当他们的数字准确地变成现实后，我们的疑虑就更加深重。因为那些经常承诺会达到某个数字的经理人，可能也会在最后时刻捏造数字。
其实，早在两千多年前，耶稣就已经谈论过这个问题。耶稣对“一个富人”说的话表示赞赏，那个富人对浪费钱财的管家说：“请把你的工作交接清楚，因为你已经不能做管家了。”会计的作用和雇员的忠诚在最近的十年中正在一点点萎缩。在股市泡沫横飞的年代，公司ＣＥＯ们的素质和行为规范随着股票价格的攀升而堕落。而到了２０世纪９０年代后期，ＣＥＯ们就像在没有交通堵塞的高速公路上一样横冲直撞，毫无顾忌。
第4节无形的大股东
值得注意地是，其实大多数ＣＥＯ们在日常生活中都有可能是一个和蔼的邻居，甚至是一个你会将孩子和财产托付给他的人；但是在公司的办公室里，他们却成了无恶不作的人，他们弄虚作假，领取高额年薪却没有创造任何财富，而且他们还说：“我原本是白雪，但我不得不随河水融化漂流”。
从理论上来讲，公司的董事会应该起到阻止ＣＥＯ们恶行的作用。我在１９９３年的年报中曾经说过：“董事会成员应该始终记住他们是代表一个无形的大股东，并应该为股东的长期利益竭尽全力地做好事情。”这句话的意思是，当ＣＥＯ们在工作上表现平庸甚至恶劣时，董事会必须有能力摆脱他们的控制，不管ＣＥＯ本人的性格和举止有多可爱有趣。董事会应该像那个１８岁的新娘一样有勇气，当８５岁的百万富翁新郎问新娘，如果没有钱她是否还会爱他？年轻的美人回答道：“是的，我仍然爱你，但我会离开你。”
在１９９３年的年报中我也说过：“当能干但是贪婪的ＣＥＯ把手伸得太长时，董事会应该及时掐住他们的手。”从我说过这句话以后，有很多双ＣＥＯ的手都已经伸到股东们的口袋中，但是鲜有被掐住的。为什么这些聪明、风度优雅的董事会落得如此悲惨的结局？我认为主要原因不在于法律的漏洞，而在于我所谓的“董事会气氛”。
在一个气氛和谐的董事会例会上，几乎不可能让一个家教良好、受过上等教育的绅士举起手说：“我认为应该更换ＣＥＯ”，或者说：“我不同意刚才ＣＥＯ所做的决策和陈述”，尤其是当ＣＥＯ们的所谓内部和外部的顾问团队都在场，刚刚做完激动人心的讲演。这是令人尴尬和需要勇气的如同在宴会上当着大家的面打饱嗝一样，让人侧目而视。
这也是为什么我在１９９３年的年报中指出：董事会成员必须是说话和行动都能保持独立自由的，同时必须“精通业务，对工作有兴趣和代表股东利益”的人。但是在过去的４０年中，我曾经在１９个上市公司的董事会呆过，和２５０个左右的董事们打过交道，却发现大部分董事都缺乏至少１～２个我刚才提到的必备素质。至于我自己，我必须悲哀地向各位承认：在很多时候，当我意识到ＣＥＯ们的提议是有违股东利益时，我也只是选择沉默。在这种时候，集团意志战胜了独立性。
巴菲特的成功之处除了他独特的长期投资理念以外，更重要的是他把伯克希尔·哈撒韦公司的保险业务与投资业务结合得出神入化：保险业务为公司带来大量的资金，使得公司能大手笔地收购了４０多家公司，这些公司的业务遍及制造业、家具、食品、零售与金融服务业，为伯克希尔·哈撒韦公司提供了稳定的收益，同时也有足够的资金在证券市场上投资股票与高收益债券，在可口可乐、美国运通、《华盛顿邮报》等股票上通过长期重仓持股获得优异的投资回报。
此外，巴菲特在投资新的股票上近几年鲜有动作，因为他一直在等待着合适的入市时机，但是２００２年他在“垃圾”债券上把握了风险与回报的平衡点，获利颇丰。正是这样的独特的商业模式，伯克希尔·哈撒韦公司的市盈率远远地高于一般的保险公司，也高于制造业以及金融服务业的平均倍数。
但是，巴菲特对于伯克希尔·哈撒韦公司的再保险业务还是有着强烈的危机感，他认为不能心存侥幸，因为２００２年没有大的天灾人祸而增加的公司利润不是长久的利润来源，而“垃圾”债券投资上的收益也不能永远地重复下去，他一再强调一个专业的会计术语：“ＰｒｏＦｏｒｍａ”，即“调整过的财务报表”，他反对那些ＣＥＯ们常说的一句话：“假如没有发生这样那样的事，我们的利润应该更高。”巴菲特对保险业务的真知灼见，实在是对中国保险业的发展与风险管理有着非常高的参考价值。
股神名言录
在巴菲特没有确定自己的投资体系之前，他和绝大部分投资者一样做技术分析、听内幕消息。这就是真实的巴菲特，他可不是一生下来便知道应该以１４倍的市盈率去购入可口可乐股票。不同的是：他自始至终有着对投资行业的独到见解，而且具备强烈的自信，这从他当年的一句戏言里可以看得出：“即使格林斯潘（美联储主席，全世界最具权威的金融业大师）对我悄悄耳语将降息或提息，我也绝对不会改变基本投资经验而动摇心态。”
众多世界知名企业的ＣＥＯ都曾经聘请巴菲特作为投资指导，他的很多话都成为投资行业的经典指南：
“选择少数几种可以在长期拉锯战中产生高于平均收益的股票，将你的大部分资本集中在这些股票上，不管股市短期跌升，坚持持股，稳中取胜。”
“评估投资价值，不是看某个行业是否有利可图，而是看具体公司的竞争优势及其能保持这个优势有多久，从而带来给投资者足够的回报。”
“要成为好的投资者并不需要高智商，需要的是脱离大众的能力。”
“很多骗子都有骗子相，他们有特别的气味。要看谁是骗子，可以从找出谁使用利息、税、折旧和分期偿还前的收益ＥＢＩＴＤＡＥａｒｎｉｎｇｓＢｅｆｏｒｅＩｎｔｅｒｅｓｔＴａｘｅｓ，ＤｅｐｒｅｃｉｏｔｉｏｎａｎｄＡｍｏｒｔｉｚａｔｉｏｎ）数字开始。”
经常有人问巴菲特关于投资的秘诀，他的回答是：“股市成功的秘诀有３条：第一，尽量避免风险，保住本金；第二，尽量避免风险，保住本金；第三，坚决牢记第一、第二条。”
看似玩笑，实则是高度精练地总结了投资行业的最终目的和基本原则。难怪通用电气前ＣＥＯ伊梅特曾至少两次向巴菲特请教，并认为他是全世界最睿智的投资大师。
只要沃伦一开口，所有人都会聆听，这就是沃伦·巴菲特的魅力。他被认为是最好的股票投资商。始于１９５４年，凭借仅仅一窝鸡蛋的价值１００美元，如今成为全世界最富有的人之一。他的公司伯克希尔·哈撒韦有１０００亿美元的市场资金，是一个拥有资金、保险、设备长期投资的控股公司。他具有老式的价值观念、广阔的人才范围以及惟妙惟肖的描述天赋。巴菲特承认他有两条商业的主要规则：规则一，永远也不能没有钱，规则二，永远不要忘记规则一。
第5节要么遵守它，要么把它从墙上撕下来
最勇敢的ＣＥＯ
我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责；
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责；
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；
最后，我们要对全体股东负责。
这些信条在由Ｒ．Ｗ．小约翰逊（Ｒ．Ｗ．ＪｏｈｎｓｏｎＪｒ．）在２０世纪４０年代制定以来，就一直挂在美国新泽西州强生Ｊｏｈｎｓｏｎ公司总部大楼的大厅里。
时间飞转到１９８２年９月３０日，同样在这个大厅里，强生公司高层人员正在召开一次例会。因为公司的销售额和利润额都在持续上升，形势一片大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。
可他们不知道一场几乎是灭顶之灾的大祸正向他们席卷而来。而在这次风波中，是强生公司当时的ＣＥＯ，詹姆斯·柏克（ＪａｍｅｓＢｕｒｋｅ）站了出来。
事后如果要求人们说出一个当代ＣＥＯ的勇敢行为的话，许多人都会毫不犹豫地选择詹姆斯·柏克，而这不是问题的关键。这个传奇式的睿智人物所做的，正是严格遵守信条，因为只有他清楚地认识到，在金钱至上的资本主义商业体制中，保持凌驾于利欲之上的博爱之心，才是致胜的根本。
两堂教育课
早在詹姆斯·柏克刚刚进入强生公司不久，他所策划的第一个产品就惨遭市场淘汰。当被召见到董事长办公室的时候，他已满怀沮丧并且做好了被开除的准备。
当柏克走进去的时候，老板约翰逊问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。约翰逊却说：“好，我正要恭喜你。假如你犯了错，那表示你在做决策并且勇于接受风险。如果你不去尝试错误所带来的酸涩的滋味，那么我们公司就不会成长。”
柏克自此开始真正卖力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并且用从约翰逊那里得到的宽容之心处理问题，终于成长为强生公司的ＣＥＯ。
柏克回忆并总结道：“约翰逊先生教会了我什么是宽容。真正的宽容包括‘宽恕’与‘忘却’。有些时候‘宽恕’指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系。”
１９７９年，强生公司的业务开始出现有史以来第一次大幅度滑坡。这对于柏克来说是真正的考验。他把２０位关键部门主管召集到一个房间里，用手指敲击着强生公司的信条。柏克担心，主管们已经习惯将这一信条当作摆设——它很有意思，但与美国资本主义制度运行中日常面临的挑战没有多大联系。
“我说：‘信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。’”柏克后来对采访他的约瑟夫·巴达拉科和理查德·埃尔斯沃思这样说，二人为写《领导和对正直的追求》（ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄｔｈｅＱｕｅｓｔｆｏｒＩｎｔｅｇｒｉｔｙ）而对柏克进行了采访。
那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。
就这样，柏克将从老约翰逊那里得来的信条，又传授给了新一代经理们。
力挽狂澜
现在，当人们谈到企业的危机处理艺术的时候，不可避免地都会从本文开头的那一幕开始说起。让我们再次回到１９８２年的那天，由于当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在７０年代末和８０年代初所获得的成就曾经轰动一时。
到１９８２年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的３５．３％，总销售额从１９７６年的１．１５亿美元增至１９８２年的３．５亿美元，占强生公司总销售额的７％。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的１７％。
１９８２年９月末的一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了１０粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量仅为５０毫克。
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务动用了１００名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了超过２０００条线索，研究了５７份有关报告。
对于一家超大型的医疗保健品公司来说，这种事简直就是一把双刃剑。名誉和利益，两者无法兼得，甚至可能左右受困，面临倒闭的危机。柏克果断地做出了决定，舍弃利益，保护大众的健康。他把所有的泰乐诺胶囊全部收回，共３１００万瓶，总值超过１亿美元。
公司还向消费者承诺，以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的５０万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
另外他还通过一则报纸广告发出了７６００万张面值２．５０美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成的损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一张面值２．５０美元的赠券——这就相当于得到一瓶免费的药。
最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药的成本增加２．４美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的２５％。
危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由３５．３％急降至不足７％，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到１９８３年５月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于前一年９月失去的市场份额，达到了３５％，并一直保持到１９８６年。
强生公司真诚的行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们看到的是一个果敢、有强烈社会责任心的ＣＥＯ形象。
前车之鉴
从柏克以及他所遭遇的事件中，我们能够看到很多值得借鉴的东西：
第一，在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施，而不能吝惜。显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。
按一般人的推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，最终收回了全部产品以尽力挽回负面影响。
因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和对产品的忠诚。
第二，采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。当然，主要是对公司形象和产品形象上的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真相，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。
统观这些处理措施和步骤，都不失大家风范：不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。处处算大账、顾大局，而不是为蝇头小利。对比日本企业在中国消费者面前出现的危机，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件。日方企业的处理方法，都是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推就推，能赖就赖，让人丝毫看不出诚意。
表面看很精明，其实是最愚蠢的招数。它们得到的也许是短期利益，失掉的是中国消费者的信任和未来的市场。
第三，危机发生之后，企业要保持与媒体的有效沟通。因为，危机事件发生之后，消费者了解事件的主要渠道就是新闻媒体，而新闻媒体也都热衷于把各种危机事件当成自己的报道热点。
所以，企业要善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真相告诉公众，这是最好的方法和最有效率的渠道。
１９８２年，泰乐诺胶囊里加入氰化物一事曝光后，詹姆斯·柏克从全国的药店里收回泰乐诺胶囊。作为公司的主要行政官员，他的举动使公司损失１亿美元。但詹姆斯重新赢得了消费者的信任，一年之后，经过增加新的安全包装后，该产品重新上市。泰乐诺胶囊也重新赢得了９０％的市场份额。沃顿评选组认为，詹姆斯·柏克的行为，尤其是对社会大众的承诺，直至今天，仍是抵御危机最好的典范。
第6节用十亿分之一秒来祝贺成功
最年轻的亿万富翁
迈克尔·戴尔，这似乎又是一个“坏孩子”辍学的例子——１８岁从大学一年级退学，３８岁时已经身家１７０亿美元，拥有４万名员工，公司销售额超过４００亿美元。
戴尔公司的女员工说：“谁能比我们老板富有？谁能比我们老板帅？认识了他，还能看得上谁啊？我们全都嫁不出去了！”
“富有”诚然属实，“帅”字则有人提出异议。他的头显得大，小小的眼睛总是瞪着，颇有喜剧效果，直截了当地说，他的模样有点像喜剧明星金·凯利。如果说所有杰出人物都具有某种特别气质的话，戴尔的长相倒也完全符合这一标准。
戴尔曾荣获《ＣＥＯ》杂志“２００１年度最佳ＣＥＯ”、《Ｉｎｃ》杂志“年度企业家”、《计算机》杂志“年度风云人物”、《价值》杂志“美国商界最佳ＣＥＯ”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度ＣＥＯ”等称号。
在１９９７年、１９９８年和１９９９年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳２５位经理人”之中。海德里克Ｈｅｉｄｒｉｃｋ和斯卓格斯Ｓｔｒｕｇｇｌｅｓ等知名高级经理人和猎头公司称戴尔为“富有影响力的ＣＥＯ”。
戴尔公司于１９９２年进入《财富》杂志５００强之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志５００强的第４８位，《财富》全球５００强的第１５４位。自１９９５年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，２００１年排名第１０位。
开着宝马上大学
迈克尔·戴尔１９６５年出生于美国ＮＢＡ王牌、休斯敦火箭队的大本营——休斯敦市。当他还是孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场产生了兴趣。
在他１２岁那年，他进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了２０００美元。这让迈克尔·戴尔第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。同时他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔·戴尔在以后的创业尝试中，把这一模式发挥得淋漓尽致。
他从１６岁开始就从事卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取客户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。但戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定会愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。
接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，然后给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，戴尔当年就挣到了１．８万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启发他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。但是卖报纸的收益所产生的直接效果则是使他拥有了苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。
当１８岁的戴尔开着自己卖报纸赚钱购买的乳白色宝马汽车，后备箱里塞着他的３台个人电脑，威风凛凛地驶进得克萨斯大学奥斯汀分校校门的时候，他成了全校公认的“另类青年”。
云上的日子
大学生活才开始，他就注意到了商业用途更多的ＩＢＭ个人电脑。他马上将苹果电脑一脚踢开，热切地学习一切有关ＩＢＭ电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉，获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价３０００美元的ＩＢＭ个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。
于是，戴尔有了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
１９８４年，一直和宿舍伙伴一起做着小生意，并且每个月有５万美元进账的戴尔，再也无法忍受医科教程的折磨，斗胆向父母提出退学，开办自己的公司而痛遭斥责。望子成龙之心，人皆有之，这也无可厚非。为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。通过家庭议会商讨，通过了这一提案，因为父母认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。
但戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值１８万美元的改装ＰＣ电脑。从此，他再也不用回学校了。
戴尔决定正式成立戴尔（Ｄｅｌｌ）电脑公司。１９８７年１０月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，马上便获利了１８００万美元。这一年，他只有２３岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。也是在这一年年仅２３岁的迈克·戴尔被美国学院企业家协会评为１９８６年度青年企业家。
戴尔“摔了一跤”
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。１９９１年，戴尔公司的销售额达到８亿美元。１９９２年他给公司的市场份额定位于１５亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，戴尔公司的销售额竟然突破了２０亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些如坐云端。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，戴尔公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从云中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司９年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之是新的经营策略“流动性、利润和增长”，而成为公司以后发展的坐标。从那以后，戴尔公司开始了ＰＣ帝国的征程，戴尔也成为了一个成熟的商人。
引戴尔折腰
戴尔的企业战略一直是立足于直销模式上的。现在直销的根本策略“为客户服务，为消费者服务”已经成为现代化企业经营的核心。但要做到这一点并不容易，戴尔对这一点的理解是十分深刻而且做得非常出色。
从少年时代的创业开始，戴尔就深深领会到了这一策略的精髓：“当时我想应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户，这就是我们的模式，它推动了我们公司业务的发展。”
而这一模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进一步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。１９９９年９月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到２１５亿美元，今后销售额可达２６０亿美元，２０００年是１８２亿，３年销售额和利润的增长利率都在４０％以上。而最近一个季度，全球的付货量增加了５０％，由于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售５０％都是通过在线进行。
从戴尔订货客户无论是通过网络还是电话发出指令不到一分钟信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行前一道工序与后一道工序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州的制造中心里装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产７００台根据用户要求而配置的不同电脑每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要５个小时。工厂每两个小时接到一批零部件每４个小时就发出一批装好的电脑。这里既没有零部件的库存也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的一个重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏、惠普等大公司的５０％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去１０年里，在客户忠诚方面一直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球５大电脑巨头首位的奥秘。由于戴尔公司在ＰＣ销售上的霸主地位，全球第一富翁比尔·盖茨也于１９９７年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之一。
白纸一张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之一。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话在英特尔可以听到讽刺安迪·格罗夫的笑话可是，在戴尔公司你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用５秒种的时间来庆贺，而接下来则会用５个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题一旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少２５美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却一直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的ＣＥＯ劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。这种管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。
自２０００年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——２００２年新公司的增长幅度几乎达到了３％。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施，使日常管理开支降至了经营收入的９．６％，而公司的生产力已接近每位员工创造１００万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，ＩＢＭ公司的３倍。
不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑配件起家，迈克尔·戴尔做到了。他运营的是现在全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且同时还是世界５００强企业领袖中最年轻的ＣＥＯ。我们的“２５位最具影响力者”名单里之所以列入戴尔，是因为他通过打破零售领域的旧习，准确地对顾客进行电脑的预订，从而彻底改革了一个行业，并且给出了可供支持的商业链条。戴尔依靠这样的信念来掌控公司：如果社会现状不够理想的话，就要为下一次的成功而奋斗，使公司生存并具有震撼力。
第7节管理是一种实践
现代管理之父
只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数头猛兽竖耳聆听。
２００２年初，英国《金融时报》公布了“２００１年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克超越了杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，位于榜首。
美国《商务２．０》近期公布的百年来管理大师排行榜中，位于第１位的也是德鲁克。
不难看出，德鲁克在管理学中的地位、影响力和做出的贡献是公认的。深受他影响的著名企业领袖和管理学家，不胜枚举。当问起比尔·盖茨哪些管理书籍对他影响最深时，他的回答是：“当然是德鲁克的书。”
杰克·韦尔奇说：“１９８１年，我整合通用电气公司的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。”
加里·哈默尔说：“在大多数智力性范畴中，第一名的座次是很难排定的。但在管理学领域中，人们对这一问题却毫无分歧……德鲁克的贡献可谓前无古人。”
美国管理协会则这样评价他：“如果说２０世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
《商业周刊》则称德鲁克为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响、读者最广泛的思想家和作家。
２００２年６月２０日，美国总统乔治·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
“我从事写作”
１９０９年
生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在１７世纪时从事书籍出版工作。
他的父亲为奥地利负责文化事务的官员，曾创办过萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥地利率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富有文化的环境之中。
１９２９年
在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
１９３１年
获法兰克福大学法学博士。
１９３７年
移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
１９４２年
受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
１９４６年
将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，书中对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
１９５０年
任纽约大学商业研究院管理学教授。
１９５４年
《管理的实践》的出版他所谓的“一本相当简洁的有关基本原理的书”。本书中，德鲁克对管理学基本原理进行了高明的讲解。其中可能没有许多新思想，但它却在基本原理的理解方面做了许多工作。
１９７９年
自传体小说《旁观者》出版，对其成长历程作了详细而生动的描述。
在管理学著作中，被引用最多和使人无法忘记的一个段落中，德鲁克触及到了商业生活意义的最深处：“商业的目的只有一个：创造客户。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创造的，市场是商人创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，客户也许会像饥荒中的人们盼望食品一样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当商人用自己的工作将它转变为有效需求之后，才会产生一个现实的客户和现实的市场。”
德鲁克对组织存在的理由和本质也给出了具有启发性的简明的见解：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是一种不可缺少的工具，错误的结构则会严重地损害商业运营，甚至会毁掉一家公司，……讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的生意是什么和它应该是什么。组织结构设计的目标就是在５年、１０年和１５年的时间里，使目标都有可能得以实现。”
未来管理三大定律
彼得·德鲁克曾说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”未来的经济社会将越来越变幻莫测，管理者应该如何应对？德鲁克在《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真缔的门。他分析未来管理有三种方法：
一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这并非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业而言，作用很大。但是到了２１世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是德鲁克坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到，管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪７０年代，于１９８０年呈现出来。但是它们的全面冲击要到２０１０年起，“婴儿潮时代”（１９５０～１９７０年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
管理是社会的器官
“早在６０年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”谈到这一点的时候，德鲁克会骄傲地说，一改他平时腼腆的神色。
德鲁克在２０世纪３０年代末至４０年代初出版了３本重要著作：１９３９年的《经济人的末日》（ＴｈｅＥｎｄｏｆＥｃｏｎｏｍｉｃＭａｎ）、１９４２年的《工业人的未来》（ＴｈｅＦｕｔｕｒｅｏｆＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＭａｎ）以及１９４５年的《公司的概念》（ＴｈｅＣｏｎｃｅｐｔｏｆｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）。
在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（ｓｏｃｉｅｔｙ）和社区（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。
德鲁克在他１９４２年出版的《工业人的未来》一书中提出：“工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（ｏｒｇａｎ）。”正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，１９４３年１２月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。
但是，研究通用汽车公司这样一个企业与研究政治学是风马牛不相及的两项工作。本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”
因此，当德鲁克决定用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织——作为一个统一的机制来研究。”
在谈到《公司的概念》这本书时，德鲁克说：“《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是一本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第一本审视‘企业社会结构’的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴａｓｋｓＲｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓＰｒａｃｔｉｃｅｓ，１９７３年一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
诲人不倦
德鲁克的著作多达３０余本，传播至１３０多个国家，在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
德鲁克著书和授课从未曾间断过，自１９７１年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院（为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名）。１９９０年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及多种刊物，对社会造成了巨大影响。
做学问之人，生性淡泊，在本书里，德鲁克谈不上是什么亿万富豪，可是他的生活却显得更为惬意，他与夫人结婚多年，住在加州克莱蒙特，有４个孩子，膝头有６个小孙子围绕，享尽天伦。
大半个世纪以来，彼得·德鲁克一直在教育着企业领导们，将个人责任和企业责任灌输给他们。这就是他在２００２年获得总统自由勋章的原因，这是美国的最高公民荣誉。
德鲁克是１９５０年以来第一个赢得“管理学教授”称号的大学讲师。
第8节领导，要冒着风险把对的事情完成
真诚领导家
１９８９年，当比尔·乔治由Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ航空航天业务部总裁职务转行到医疗行业的时候，他的那套全新的领导理论已经开始受人瞩目。
作为新总裁及ＣＥＯ入主美敦利公司时，这个以生产心脏电极器、心脏节律器、血管扩张手术等医疗器械的大厂，当时的销售额已近７．５５亿美元，人们都认为这已经是极限。而当比尔·乔治正式成为美敦利ＣＥＯ时，美敦利的营业额已突破１０亿美元大关。乔治所主张开发的新产品为此作出了巨大贡献，两年之内开发的新品占总销售额的比例从６年前的１４％升至４０％。
另一方面，作为有创造力和强烈责任心的乔治，他所撰写的最富盛名的管理学著作《真诚领导》，使得很多顶级的商业领袖都从中受益。大名鼎鼎的通用电气公司的前任ＣＥＯ伊梅特就曾经多次向乔治请教管理和领导事宜，受益非浅。
乔治用他那富有人性的心境和敏锐的领导才能，谱写了精彩的人生故事。
痛失亲人
比尔·乔治出生于美国密歇根州，１９６４年毕业于乔治亚工业学院，两年后获得哈佛大学ＭＢＡ学位。同年，他便意气风发地来到华盛顿，开始了梦想中美好的人生。
然而，生命中最严厉的两次考验，像魔鬼一样悄悄前来，事先毫无征兆。
一天，上班的时候接到了父亲打来的电话，父亲悲伤地告诉他，他的母亲已经在当天清晨因为心脏病而去世。年仅２４岁的乔治，成了年迈的父亲的惟一支柱，那一瞬间，他觉得自己成熟了。
紧接着，在他和恋爱中的女友决定结婚前的两周，女友突然出现了头疼的症状。做了几次脑部神经检查后，并未发现异常。可就在隔天，乔治下班回到家，发现阳光明媚，但家里的所有窗帘却都已落下，父亲和不久前那次不幸的时候一样流着泪告诉他，他的未来的妻子，因为恶性脑瘤去世了。
经过痛苦的沉沦、亲友的劝慰和宗教的协力，使得乔治从悲伤中摆脱出来，他写道：“悲剧开启我的心胸，让我体会人生更深刻的含义——我能在余生里，为他人做些什么。”
处在黑暗森林中
乔治在事业方面的最黑暗时期也是在他没有心理准备的时候到来的。每个领导人或许一生中都会遭遇这样的抉择。
２０世纪８０年代中期，他在汉威联合公司里努力奋斗着，一次大幅度的升迁使得他进入了全新的事业方向。１９８８年以前，他多次获得荣誉，每次都接下最有挑战性的工作，责任日益加重，当时他负责３个事业群、９个部门、１８０００位员工。
同事和上级都认为他能扭转乾坤，一切前景都很光明。
可是，在一个金叶飘飞的秋日午后，他忽然觉得命运之神在敲击他的心灵。他开始意识到自己的事业心并不纯粹。他不该一直躺在荣誉之中。表面上他在解决大量棘手的问题时受人尊敬，可是实际上他却是在贪图名利，留恋ＣＥＯ这个金光闪闪的桂冠。
美敦利公司当时已经先后三次向他抛出合作意向，可是他拒绝了，潜意识里的真正原因是嫌弃美敦利不够大。现在他意识到，他已经越来越失去了现在工作的热诚，越来越在乎外表和穿着，他发现汉威公司，其实并不真正适合自己，它在使他改变，远离真正的自我，处于诗人但丁笔下的“黑暗森林”之中。
当晚，乔治回家和妻子潘妮促膝长谈。两人都认识到，现在的这个工作不能实现自我，甚至已经给他们带来了负面影响。潘妮是一个善解人意的好妻子，她鼓励乔治再次慎重考虑美敦利。
乔治怀念起涉世之初的工作信条：“领导一家使命导向明确、重视价值理念的公司，对公司产品怀有高度热忱，对服务他人充满热情。”
难道还有一家公司比美敦利更符合这个青年时候的梦想么？
想到这里，他飞快地走进书房，拨通了美敦利执行长官的电话，重新开启了沟通的大门。
５个月后，他进入了美敦利，出任ＣＥＯ。
人生中，当你处于迷茫的“黑暗森林”之时，机会来敲４次门的时候并不多。事实证明，这个决定使乔治得到了新生。
适得其所
和乔治所料想的一样，美敦利有着他所追寻的一切：价值理念、热忱以及那些为受病痛折磨之人所服务的机会。在美敦利公司，他终于找到了一个完美的结合点，从前所受到的严格历练，都成了他大展宏图的资本。
积极、自由的企业文化氛围被乔治充分利用，并且以他的“真诚领导”方式加以改进。
在他领导的１２年间，公司的市值从１１亿跃升为６００亿美元。平均每年增长３５％。
美敦利继续执行他所制定的多元化策略。美敦利不久收购了ＴＵＲ（一家德国的起搏器公司）、ＣａｒｄｉｏＲｈｙｔｈｍ（一家诊断及治疗心律失常设备的制造公司）以及ＤＬＰ（一家专门制造心脏外科手术插管的公司）。整个９０年代，美敦利通过并购或投资大量的医疗技术公司，将其服务的客户及病人扩展至全球范围。通过战略并购，美敦利在心律管理及神经疾病治疗领域奠定了其领导地位。
真诚领导
乔治认为，真正的领导人衷心希望通过领导企业来服务他人。他们最看重的，是培养自己的部下保持积极的人生态度，远胜过通过领导谋取权利、金钱和名誉。而圣洁的心灵、悲天悯人的热情、精辟的见解是主要的支持力量。
这样的领导人特质并非与生俱来。很多人天生有领导才能，但是要成为真正的领导人，还得彻底发挥这些天赋才行。真正的领导人除了善用天赋，更懂得承认短处，努力加以克服。领导包括：目的（Ｐｕｒｐｏｓｅ）、意义（Ｍｅａｎｉｎｇ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这些领导人擅长建立坚定的人际关系，叫人真心追随。
这些领导人的个人特质前后一致，高度自律。当所坚持的原则遭到挫折，绝对不会轻言妥协。他们会随时主动学习，主动提高自己的水平，因为他们自己知道，成为真正的领导人需要花费毕生的精力。
乔治从自己的经验中深深体会到，没有完全相同的企业领导人，努力尝试模仿他人领导的人注定会失败。“做自己”是企业领导人的最主要特质。最好的领导人必须独立自主、不随波逐流。易受他人影响的领导者，往往在利益影响下背离初衷，或者因为害怕冒犯别人而不做决策。
“做自己”会面临的最大挑战就是：当你孤军奋战，而大家都在逼你做决策的压力到来的时候，学会适应“高处不胜寒”，才能不受任何压力左右。
世纪末的“马可·波罗”
１９９９年１０月２０日，乔治在北京钓鱼台国际宾馆接受新一届“马可·波罗奖”，由国家外国专家局经济技术专家司司长罗伟林为其颁奖。
马可·波罗奖是授予那些积极支持实施“中国方案”的个人和公司。该方案旨在向中国派遣外国志愿专家，为中国的社会和经济发展提供知识和专业技术。
美敦利公司是因为资助一批来自不同领域的美国志愿专家来华服务而获得此项殊荣的。乔治在颁奖仪式上说：“这份奖励充分表明美敦利公司一贯促进中国的经济发展及中国人民的幸福。参与‘中国项目’完全符合我们公司的宗旨，这就是为减轻中国人民的疾病痛苦，恢复健康，延长寿命而做出的贡献。”
美敦利早在８０年代初就开始进入中国，其在华的一切活动都是本着致力于人类的美好生活这一崇高宗旨，积极利用生物医药工程技术来研究、设计、制造及销售医疗仪器设备。１９９６年，美敦利在上海张江高科技园区投资１０００万美元建立了一座心脏护理新产品的制造厂，主要产品为心脏起搏器。１９９７年，美敦利又投资１００万美元在上海设立了一个专门培养医生、卫生专业人员及销售人员的培训中心。
对于比尔·乔治来说，用心而非只用脑来进行领导，是取得成功的关键。这就是他在美敦利这个世界顶尖医疗技术公司任职期间的最高教义，一直延续到今天。乔治相信，无论公司状况如何，都一定要将充满目的性和激情的感觉灌输给员工们。他称之为“真诚领导”，它会影响周围的人们的生活，无论是员工还是客户。
天方随笔
百年历史:20世纪初通用汽车发展大事记--|回首页|2005年索引|--等待
资产重组大师美国GE公司总裁韦尔奇的成功经营战略--
资产重组大师美国GE公司总裁韦尔奇的成功经营战略。。。
90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份
1988年
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年份 |
1988年 |
1989年 |
1990年 |
1991年 |
1992年 |
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销售收入 |
$446亿 |
$491亿 |
$526亿 |
$546亿 |
$571亿 |
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税后净利 |
34亿 |
39亿 |
43亿 |
44亿 |
47亿 |
该公司规模之大，匹敌者寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的"最佳总裁"。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的"中国高级管理人员培训考察团"赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症"，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手元策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：
1．精简机构、减少层次
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40多万职工，其中有"经理"头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。有人称他为"中子弹韦尔奇"，意即他象中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。
以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电销售部总经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。再以通用电气的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
我们考察团中有人间，根据现代管理理论，最佳管理幅度是7～13人，通用电气压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每个管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。一旦管理人员管得了下属，那么下属的主动性和创造性就被扼杀了。采取较宽的管理幅度，就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性，同时有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。
2．"群策群力"改进工作
1988年，韦尔奇和公司管理发展学院院长鲍曼乘直升机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，鲍曼提出了在公司全面开展"群策群力"的规划。"群策群力"是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为"市政会议"，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人当众回答问题，并且必须选择三种答复之一：1）当场拍板同意；2）否决；3）需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解职工的意见和观察下属解决问题的能力。
公司发动机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受时说，"他们共提了108条建议，对每条建议我只有约一分钟的考虑该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓"。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次"群策群力"讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了的近20万美元。
"群策群力"讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。现在，"群策群力"讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
3．寻求最佳作业
韦尔奇认为通用电气的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司的设计、制造、营销和管理方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。为此，公司的业务发展部开始查询各种资料，征求本公司高层管理人员的意见，列出了二十几家值得学习和考察的公司。通用电气向这些公司提建议，派人去考察和学习他们的最佳方法，双方最后共同分享研究成果，并允许对方考察通用电气的管理。接受建议的公司包括：制造电子元件的AMP公司、恰帕莱钢铁公司、福特公司、惠普公司、施乐、丰田、沃马特商业公司等等。
通过广泛调查，通用电气将寻求最佳作业的重点确定在以下几方面：
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领域 |
收效 |
最佳作业公司 |
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1）新产品开发 |
更好/更快的产品 |
3M公司 |
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2）缩短"从订货到付款"的周期 |
更好的用户服务，较好的投资 |
日本丰田公司 |
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3）快速市场反应 |
较好的顾客服务，消除内部障碍 |
沃马特公司联邦捷运公司 |
以缩短"从订货到付款"周期为例，通用电气根据其他公司的经验，总结和发展出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩在顾客订货到顾客收到货并付款这一周期中不增添任何价值的时间，即尽可能压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次、摈弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断/反复进行的生产流程，使产品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合"群策群力"，革新现存工艺缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行最佳作业法后，1991年节省工时50％，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次。飞机发动机制造也由于推广最佳作业法而大大缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要1年，现在仅需2～3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。
4．建设独特的通用电气文化
韦尔奇从一开始就决心把通用电气改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套通用电气的价值观，要求他们做到：树立简明务实，以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标；热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；有能力发展多样化的面向全球的队伍；热心鼓励变革，视变革为机会而非威胁；充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。
韦尔奇还在全公司倡导一系列别出心裁的运作方法：
（1）大公司与小公司并举。通用电气是一超大型公司，但韦尔奇极力以经营小公司的方式来经营通用电气，即坚持培养小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会，并根据其贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行简单明快的沟通，鼓励不同意见的交流与争论；坚持像小公司那样直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾客的要求和市场的变化做出快速的反应。同时，通用电气对外也保持。其大公司的形象，这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心，有利于维持公司的市场地位。
（2）无边界管理。官僚主义一大特点是部门间划地为牢，互为壁垒。元边界管理就是旨在打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的"团队精神"。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。现在，通用电气将无边界管理概念扩大到公司以外，成为加强与用户、供应商、经销商，甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。
（3）独裁与民主的统一。我们考察团中有人间韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。通用电气也确实是这样做的。一方面，公司普遍推行"群策群力"，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。以韦尔奇为例，他身兼公司董事长和总裁二职，有权决定公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出售任何生产线、制订公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。
（4）高度集权与高度分权的统一。通用电气有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机、机车、医疗设备、家电、航天等。公司对各事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，包括产品的研究与生产，市场的开发与经营，员工的配置与调整等。但是，通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在通用电气名下，都同属一个法人。这与其他很多大公司不一样，别的大公司也分为事业部，但各事业部常注册为独立的公司，或各事业部内注册了若干子公司。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归人到公司的统一帐户上，即不能有"利润留存"，也不能与公司进行"利润分成"。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少纳税，二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。正因为如此，通用电气得以投资数十亿美元开发出GE90大型客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。
（二）市场战略
80年代初韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本/韩国/台湾等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。通用电气也受到很大影响，尤其是电视机和汽车配件，如车灯、马达、塑料部件等。为了对付外国产品的挑战，增强电气的竞争能力，韦尔奇制订了一整套有效的市场战略。
1．世界第一或第二棗三环战略
韦尔奇首先明确提出，通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。要做到这点，产品的技术/质量/成本/价格/销售/服务等都得优于其他所有竞争对手。
通用电气哪些产品能达到这一目标呢？公司当时有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环（见图）。
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服务 金融服务 租赁服务 信息服务 电视广播 |
高科技 飞机发动机 工程塑料 医疗系统 航天技术 |
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核心业务 家用电器 运输 照明 配电与控制设备 工业电力设备 马达 | |
核心业务环集中了通用电气的主要传统产品，其利润占了全公司利润的33％，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润30％和29％，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润占8%，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外，韦尔奇向全公司宣布了他的三环战略，明确表示公司将重点扶持三环内的产品和业务，落在三环以外的产品、业务若不能争取在一定时间内通过改进而成为世界第一或第二的话，就将被卖掉或关闭。
三环战略构想一经提出，韦尔奇立即着手执行，首先是出售或关闭没有发展前景的产品线和业务部。1982年2月，韦尔奇决定关闭通用电气设在加拿大安大略省的钢铁厂。消息传出舆论大哗，哥伦比亚广播公司对此事作了广泛的采访和报导。在收视率极高的"60分钟"专题电视节目里，主持人采访了好几位情绪激动的工人。在该厂已工作了23年的玛丽说："这是令人伤心的事，因为我们感到这工厂不仅仅属于通用电气，更属于我们，属于本地全体人民。"迪克也是一位在该厂工作21年的老工人，他说："我们是人，我们有家小，承担养家的责任。可现在他们说不再需要我们了，这太不公平了。"尽管有这些痛苦的抱怨，工厂依然被卖掉了。
自韦尔奇上台以来，他卖掉和关闭了数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他撤消了原业务部和战略经营单位的编制，将全公司的产品集中于三环之内，重新组成13个具有强大竞争力的事业部。而且他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。这些投入主要分两种途径：一是直接投入于某一产品、业务的研究开发和扩大生产。以1990年为例，公司投入到产品研发的经费就达43亿美元。另一种投入途径是兼并和购买其他的产品线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司，加快了通用电气核能业的发展。不过，最引人注目的是他对美国无线电公司的兼并。
1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。在简短的礼节性问候之后，韦尔奇直截了当地提出，"我想买下贵公司。"美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元，主要产品有唱片、电视机和电视广播网等、作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价太诱人而无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价62．8亿现金。12月11比两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。
但是，这并不意味进入三环内的13大业务可以高枕无忧了。随着市场的变化，韦尔奇随时可能根据需要做出新的调整，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30．5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。
2．全球化经营
韦尔奇在80年代上半期侧重于通用电气的产业结构调整，而在80年代后半期他将注意焦点移向了国际市场，在开发国际市场时，韦尔奇一改公司传统上倚重产品出口的作法，致力于全球化经营，即到世界各地投资办厂，就地制造产品满足当地市场的需要。这种战略的最大好处是能够减少关税、运输和劳力费用，使产品成本大大降低）而且在当地生产可以使产品更容易直接进入当地市场。为了加快通用电气全球化经营的进程，韦尔奇特聘意大利人弗莱斯科任公司副董事长和副总裁，主管国际经营。让一个外国人进入最高决策层，这在通用电气恐怕是史无前例的。在弗莱斯科的帮助下，通用电气全面展开了兼并、合资、技术转让力主的全球化经营。
首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进人外国市场。1987年，韦尔奇为了加强通用电气医疗设备部在欧洲的竞争实力，向法国汤姆森公司提出购买其医疗设备生产线。汤姆森公司很快提出反建议，要求通用电气以消费电器部（电视机、收音机录音机等）与其交换，外加8亿美元现金。韦尔奇一听此话，高兴得简直不敢相信，因为消费电器部正是自己早就想卖掉的部门，于是马上拍板成交。由于这笔交易，通用电气在欧洲的设备销售立刻跃居西门子公司和菲力普公司之前，达到8亿美元，1991年猛增至10亿美元。
通用电气的其他事业部也以兼并的方法将生产经营扩展到世界各地。如照明部于1989年以1．5亿元美元买了匈牙利唐斯位姆灯泡公司，接着又以1．38亿美元买下英国索恩灯泡公司，使通用电气的照明产品在欧洲市场一下从第六位跃居第三位，而全球销售额接近30亿美元，成为世界上最大的照明器材供应商。
其次，通用电气也采用合资的方式打入外国市场，尤其是在那些文化、语言、制度有很大差异的地区，合资经营可以充分利用合资伙伴对当地市场的知识与经验。1987年，公司的医疗设备部与日本YOKOGAWA公司建成合资企业，进一步扩大了通用电气在日本的市场；1989年，通用电气与瑞典埃利克森公司合资建成移动通讯器材公司，在世界上首屈一指；1991年工程塑料部与印度石油化工公司以对等投资方式建成塑料生产基地，使该事业部在世界各地的经营又新开辟一个大市场。
在直接投资条件尚不成熟的地方，通用电气则采用技术转让的办法，与世界各地的厂家建立了广泛的合作关系。以生产汽轮机和发电机为主的工业动力系统部为例，这种技术合作主要有三种形式：（1）合作制造，即由动力系统部提供汽轮机或发电机的核心部分，合作方则制造设备的其余部分。（2）共同制造，动力系统部不仅提供设计与图纸，还提供关键部件；（3）许可证，即动力系统部以许可证方式向合作方转让全部技术与图纸。现在，该部已经与17个国家和地区有技术合作，其中包括南京汽轮机厂。由于贯彻了全球化经营战略，通用电气在过去几年里国际经营业务有了巨大的增长。从1986年到1992年，公司设在美国以外43个国家和地区的生产经营基地的销售收入从76亿美元猛增到158亿元，平均每年递增13％。加上82亿美元的出口产品收入，通用电气在国际市场的总销售收入在1992年高达240亿美元，超过公司全部销售收入的42％，成为一个名符其实的超级跨国公司。
解读波特与亚洲企业家的两次交锋:边界何在？
波特直批日本企业
没有战略
而王永庆又直批波特战略
根本没用
根源在于波特理论
与亚洲实践的严重错位
陈永东
是波特错了？还是亚洲错了？
当代战略理论巨擘迈克尔•波特与亚洲企业家之间，曾发生过两次耐人寻味的交锋。
第一次交锋：波特指责日本企业没有战略
2000年，迈克尔•波特出版专著《日本还有竞争力吗》，认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面的成功，而不是战略层面的成功。他断言日本企业普遍没有战略，并将日本企业整体竞争力的衰退归结于此。
第二次交锋：王永庆断言波特的战略理论没有实用价值
2001年，迈克尔•波特到台湾发表演讲，并与台塑总裁王永庆会面。谈到波特的战略理论时，王永庆直言：“你的理论很好看，但没用。”
波特理论在当今中国企业界的广泛传播和应用，对于上述两次交锋的探究已经远远不只是理论命题，而可能对我国企业的战略实践产生实质性的影响。
遗憾的是，关于这两次交锋，迄今为止尚未出现令人信服的解析。人们要么依据部分亚洲企业的成功，否定波特的理论；要么基于亚洲企业整体竞争力落后于欧美企业的事实，认为亚洲企业确如波特所言没有战略。但我们认为：简单地肯定一方而否定另一方，不仅肤浅，而且没有任何意义。真正重要的，是透过这种交锋，分析双方在战略思维上的差异，推动战略理论的发展，并最终给予战略实践更有力的支持。
要做到这一点，必须从以下几个方面入手：一是要对波特战略思想具有全面把握；二是要了解亚洲企业战略环境的特点；三是要对波特思想与亚洲企业的战略环境的要求之间进行对比分析。
基于对上述几个方面的研究我们发现，交锋的真正原因是：波特的战略理论与亚洲企业的战略实践之间存在着严重的错位。简言之，波特的战略理论并没有关注全部战略问题，而是专注于部分战略问题；而波特所关注的那部分战略问题，对于大部分亚洲企业来说，恰恰不是其战略中最重要的部分。
那么，亚洲企业应当如何以更全面的视野来制定战略呢？
波特战略理论的边界何在？
人们常说：提出问题比回答问题更加重要。波特理论的局限性，恰恰在于他所提出和强调的战略问题仅仅是全部战略问题中的一部分。
1.波特理论强调竞争战略，而忽视公司战略。
众所周知，战略领域有两个基本命题：其一，企业应该从事什么样的业务，这被称为是公司战略，或业务选择战略；其二，企业在所从事的业务领域内，如何通过系统性的动作赢得竞争优势，这被称为竞争战略，或者业务战略。用杜拉克的话来讲，命题一解决的是做什么的问题；命题二解决的是怎么做的问题。
在波特之前，许多战略理论家都将公司战略置于竞争战略之上，并对其给予高度注意。例如：波士顿顾问公司的波士顿矩阵、麦肯锡咨询公司的麦肯锡矩阵，主要解决的都是公司战略问题。然而，波特却不是这样。波特明显地偏重于解决竞争战略命题，而对公司战略命题则甚少论及。
波特之所以强调竞争战略而忽视公司战略，是因为他相信产业选择并不重要，竞争战略才是决定企业成败的关键。然而，事实果真如此吗？
观察一下企业的实践。
GE公司的前任总裁韦尔奇高度关注公司战略问题。事实上，韦尔奇在GE取得成功的最重要的原因之一，就是他在任内对GE的业务结构进行了大幅度的调整。在韦尔奇的任内，GE从小家电、电视与音响、电缆、车辆、半导体、贸易、矿业等传统主业中彻底退出，将原本处于边缘地位的金融业务，发展为利润占GE利润总额将近40%的主营业务。除此以外，一些新进入或原本处于边缘地位的业务，包括：飞机发动机、塑料、广播等，都迅速发展成为GE的主营业务。
看一个我国企业的例子。
德隆集团和复星集团均从2000年开始，实施产业整合为核心的竞争战略。如今德隆集团已轰然倒塌，而复星集团虽然也面临危机，但却仍能临危不乱。究其原因，乃在于两个企业的公司战略不同：复星集团的业务主要集中于医药产业；而德隆集团的业务却以传统制造业和农业为主。在整体盈利水平都由于竞争战略失当而下降的情况下，德隆集团很快现金断流，而复星集团却由于公司战略的正确给自己留了一条后路。
回顾一下我国改革开放后的企业发展历程，就会发现：我国的许多企业能够成功，正是因为在正确的时间进入了正确的业务领域，也就是执行了正确的公司战略。2005年浮出水面的《福布斯》中国富豪之一严介和，在被问到他的企业的核心竞争力是什么时，他认为首先是选择了工程施工这个好的行业。
事实上，较之欧美企业，公司战略在亚洲企业战略体系中的地位更加重要。这是因为，亚洲国家普遍属于后发展社会，发达国家用上百年走过的经济发展历程，在亚洲国家可能几十年就走完了。这也意味着亚洲国家的产业生命周期往往较短。较短的产业生命周期对企业来说，既带来了机会，又形成了挑战。说它带来机会，是因为不断出现的新业务，给企业带来新的空间；说它形成挑战，是因为企业若固守原来的业务，可能很快会成为衰退产业的殉葬品。改革开放以来，我国的产业界“城头变幻大王旗”，鲜有持续成功的企业家，以致有人说：中国的企业家像螃蟹，一红就死。这其中固然有企业家本身的问题，但很大程度上是产业生命周期较短、产业更替速度较快的外部环境造成的。要在这样的经济环境中持续成功，首先取决于企业能否制定和实施正确的公司战略，把握机会、应对挑战。
当然，我们并不否认确实存在着这样的企业：它们身处整体盈利水平较低的行业中，却仍能由于实施了杰出的竞争战略而获得优良的业绩，美国的西南航空公司就是一例。事实上，像西南航空这样的公司，也是最受到波特赞赏的；而那些依靠选择了好的产业获得优良业绩的公司，却似乎不入波特的“法眼”。波特甚至曾经感叹：“美国的企业大多数都没有好的战略。”但韦尔奇也曾经说过：在传统产业中，也不是绝对无法取得成功，像戴尔电脑、西南航空公司都做到了。但是，这样的成功毕竟是太难了；而在新兴产业获得成功，就要容易得多。因此，我们有理由相信：做企业不是为了追求难度系数。只要可能，绝大部分企业家肯定是愿意通过比较容易的方式获得成功。
2.波特强调适合产业成熟期的竞争战略，而忽视了适合产业生命周期其它阶段的竞争战略。
波特认为：竞争战略有且只有两种，即低成本战略和差异化战略。但实际上，这两种战略只是适合于产业生命周期一定阶段的竞争战略。对于产业生命周期的其它阶段，却不见得适用。
产业经济学的研究发现：任何一个产业的发展，都会依次经历由导入期、成长期、成熟期和衰退期构成的产业生命周期。进而言之，在产业发展的不同阶段，企业需要采取不同的竞争战略。
首先，在导入期阶段，获得成本领先或差异化价值并不是战略的要点。看一看成功企业的实践。微软之所以能够在计算机操作系统领域长期居于垄断地位，乃是因为它在个人计算机的导入阶段，确立了在操作系统方面的技术主导权。有意思的是，在个人计算机处于导入阶段的时候，微软的操作系统并不是性能最好的，也不是成本最低的。
在产业成长阶段，最重要的仍然不是低成本和差异化，而是获得更大的市场份额。因为只有较大的市场份额，才能使企业更好地应对即将到来的成熟阶段的严酷竞争。以我国的彩电业为例，长虹之所以能够在竞争中脱颖而出，就在于它在市场尚处于上升期的时候，率先扩大规模。较大的规模，使得长虹既拥有成本优势，也能够支撑产品研发上较大的投入。
在产业的成熟期和衰退期，企业之间的竞争趋于白热化，波特所说的低成本和差异化竞争战略，才真正成为企业成功的关键。
公司战略？竞争战略？
此时，再次回顾两次交锋我们发现：首先，日本企业的衰退不在于竞争战略，而在于公司战略。
波特将战略的缺失，视为日本企业竞争力衰退的原因。然而，我们却宁可相信，日本企业竞争力的衰退是缘于公司战略的失败：即日本企业没有在其最为强盛的时期，及时将业务结构升级到高技术产业，而是在传统制造业中进一步扩张。此过程中最惨痛的教训发生在索尼公司身上。曾经以创新和研发著称的索尼，应该是所有日本企业中最有希望在高技术领域与欧美企业比肩的企业。然而，索尼公司却在最关键的时刻，将业务重心转向电子产品的下游产业——影视娱乐产业，实施所谓纵向整合的竞争战略，从而丧失了占领技术制高点、实现产业升级的机会。
其次，波特战略并非不实用，而是对亚洲企业没有普遍适用性。
波特的战略理论诞生于20世纪80年代。斯时，美国经济陷于停滞，大多数产业进入成熟期，而缺少足够多的新的产业机会。波特的战略理论强调降低成本和差异化，正反映了这个时代的特点。然而对亚洲企业来说，身处后发展社会，在相当长的历史时期内，产业机会都是充分的。因此，亚洲企业应该更强调把握机会的公司战略。
但是，我们并不能因此否认波特理论对欧美企业，乃至身处成熟产业的亚洲企业的实用价值。事实上，我国许多身处成熟产业的企业经营管理者，对波特的竞争战略都烂熟于胸，并能巧妙应用。例如：海尔对差异化战略的应用、格兰仕对低成本战略的应用，都具有典型性。据说，海尔的张瑞敏就自称是波特的学生。
我们也相信，仅仅依靠公司战略，而没有竞争战略的企业，不可能真正做大做强，也很难持续发展。公司战略不能脱离竞争战略而独立存在，公司战略强调对机会的把握。然而，机会不是绝对的，对于一个能力较强的企业来说，可能是机会；而对于一个能力较弱的企业而言，就不是机会。
因此，企业一定两者并重。否则，就只能成为产业战场上的“流寇”，而不可能成就一个基业常青的大企业
打造高绩效管理团队
--“企业经营决策沙盘模拟训练”心得体会
本人有幸作为学校《企业经营沙盘模拟培训》课程的助教，并有机会在引进、开发此课程的公司负责此课程的企业培训业务推广，参加过多次的此课程培训。在此过程中，目睹并体验了众多企业的发展，现将我在参加《企业经营沙盘模拟培训》时作为ＣＥＯ的体验作一总结。
总体上来说，我认为《企业经营沙盘模拟培训》是针对一个模拟企业，把该模拟企业运营的关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与分析等几个部分设计为ERP沙盘的主体内容，把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则，由参训者组成几个相互竞争的模拟企业，通过模拟企业6-8年的经营，使参训者掌握财务知识、充分利用财务数据分析企业运营状况并制定企业计划。在此基础上使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产等一系列活动中，参悟科学的管理规律，掌握管理技巧，全面提升管理能力。《企业经营沙盘模拟培训》作为一种实践性、互动性课程，对我们这些工作经验较少的研究生来说，让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，并由此综合提高我们的经营管理素质与能力。
参加了沙盘培训，真正认识到企业经营艰辛，真正体会到做老总的不易。过去认为企业管理是很简单的事，搞好产品的生产与销售，赚到利润就万事大吉了。现在看来，实际情况远非如此，要想取得利润，就要搞好企业的运营；要搞好企业运营就需要很强的专业知识与技巧。作为企业的经理人，不仅需要很好的沟通、协调和知人善任的能力，还需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念。企业的经营管理要涉及到太多的领域：企业战略、市场营销、产品研发、生产组织、财务管理及商业情报等等，所有这些领域都需要很专业的人员来运作。作为企业的CEO，就要既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向，又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面。所以，依我做这么多次沙盘的经验，认为作为企业的CEO应把握以下几个方面：
一、把握好企业的战略。
企业战略的重要性已经得到越来越多人的认同。杰克·韦尔奇对通用公司战略的制定，张瑞敏对海尔公司战略的作用等等，充分证明企业领导人对企业战略的影响力和企业战略对公司的重要性。在我们的沙盘训练课程中，企业领导人应该从以下几个方面把握企业的战略：
1、新生产产品投放种类和时机的把握。比如，P4产品在六年经营期限内，是否应该投资研发生产。
2、产品生产线的更新及投资决策。究竟何时更换生产线，更换什么样的生产线？什么样的生产线生产什么样的产品是合适的？企业的CEO要在这些方面获得及时的参考信息及依据。
3、融资决策。企业原来的团队留给现企业的资金对现在和将来的市场是否够用？企业不同的战略会有不同的需求。因此，企业的CEO要及时决策，融资的时机和融资成本。
以上几个方面是事关企业发展生死存亡的，所以，要在战略的角度做决策。
二、企业经营管理理念的改进
企业的组织构架和经营管理理念因应企业的不同发展阶段而改变。企业较小时，一人独当一面，大权在握，个人的先进观念决定企业的发展。随着企业规模的扩大，人员和业务增多了，组织架构改变了，企业的经营管理理念也必须跟得上企业规模的发展。只有如此，企业才能应对市场的变化，适应市场，取得胜利。所以，企业要因应企业的规模和市场的变化，分别采取：传统管理、科学管理、信息管理、全面预算管理等管理方法和理念。企业的CEO要超前认识到每一个阶段可能遇到的问题，及时改变经营管理理念，提前解决瓶颈问题。
三、处理好CEO的权与威的关系
在我们的沙盘训练课程当中，每一次都有一个或者两个小组的CEO被架空或者被罢免。刚开始我一直没明白，平时都是同学，为什么坐到沙盘培训桌前就不能好好协商，却需要大喊大叫的来沟通，到了第三年或者第四年，CEO就被罢免或者架空了呢？后来终于明白：这是CEO没有处理好权与威的关系。被大家推荐或者是毛遂自荐当上了CEO，这给了自己职位上的权利；在企业的经营过程中，你的战略、理念是否能让大家佩服和赞同？大家最后能不能听你的，归根到底是：大家觉得你对公司和市场的把握是否正确以及你是否能给大家创造一个比较好的协商氛围，建立自己的威望。
四、知人善任
公司的模拟运用当中，涉及到公司的生产运营、市场分析和财务。作为CREO，要知人善任，不同知识和技能的人做不同的活，占不同的职位。比如，市场分析，会分析的人就能分析出不同市场不同的价格、容量及走势。这对企业的决策相当的重要，能够提高公司的运营效率，提高公司的竞争力。
CEO要努力打造一个高绩效的管理团队，提高企业的管理水平与竞争力！
以上是我在多次做沙盘培训和培训指导课上的感受。
流程是什么？；中国企业与GE的差距
“虽然中国整个彩电行业的产量大，但总体利润没有索尼一家多。原因何在？”六西格玛管理专家、普罗维智公司总裁戈泽宁博士认为其中最根本的原因是索尼能在第一时间把事情做正确，不需要返工。这也就是为什么在二三级城市你只能见到国产厂商的维修中心而唯独见不到索尼专修的原因。国产厂商宁可把钱花在售后服务上，也不愿把同样的钱花在产生问题的根本原因上。
同样的行业，对于中国企业是微利，对于索尼就不是。因此没有微利时代，只有微利企业。微利必然是提高企业管理水平的一个动力。
流程是什么？
戈泽宁认为中国企业普遍存在质量不过关、对供应链流程缺乏概念等内部管理问题。因此在制造、供应链管理领域提高执行力，也许能找到企业丢失的利润。
戈泽宁总在提醒中国的企业：“你们的迅速成长大多是因为国家的宏观经济拉动，而不是内部管理有多么先进。”以手机市场为例，最初国外品牌还未进入中国，国产手机凭借价格低，在二三级市场不计成本铺货，销售增长很快。但当摩托罗拉、三星、诺基亚也推出低价手机，国产厂商的好日子就结束了。戈泽宁曾经为一家国产手机厂商做咨询，该厂商几乎三分之一的手机都要返修，且不说客户的满意度如何，高昂的返修成本已经让厂商备受打击了。假设厂商的年产量为１０００万部，返修一部手机要１００元，那么返修费用会达到３亿元。如果通过质量管理把返修率降到十分之一，那么节约的两亿元就相当于厂商的利润增加了两亿元。
在供应链流程领域，有些企业甚至不知道什么是流程。比如完成订单这件事从头做到尾没有人能说清楚它的完整流程是什么，相关数据也没有被完整地记载下来，所以管理的随意性相当大。戈泽宁很无奈地说：“中国企业大多是先做事情，再来思考事情是怎么做出来的。而美国公司在做一件事情前先要把方法想好，把流程文档化、固定化。比如哪些是标准文档，哪些是规范的作业流程，有什么考核指标，先把一切设计好，再来做事。因此我做的持续流程改进项目一般要分两个阶段，第一阶段是梳理全公司所有业务流程，比如一个订单何时到公司，中间经过哪些部门，需要多长时间？这是第二阶段改善流程的基础。”
中国企业与GE的差距
戈泽宁博士曾供职于美国通用电气总部（ＧＥ）策略小组。该小组由１５位顶尖的咨询师组成，为ＧＥ提供一些管理方面的基础性思考，而非就事论事地处理公司日常事务。戈泽宁给记者讲述了他在ＧＥ的一个研究课题，希望中国企业能从中体会国际一流企业的管理积累。
１９９６年策略小组接到一个研究课题：互联网对ＧＥ的影响。当时小组首先要思考的是ＧＥ要不要介入互联网；随后小组列出了所有受到互联网威胁的业务清单；最后上交给韦尔奇一份完整的公司战略计划和方法论，包括公司短期、中期、长期不同的战略调整和实施。因此当微软的市值第一次超过通用电气，所有的报道都认为是ＧＥ时代结束的时候，ＧＥ并不着急，因为从１９９６年ＧＥ就开始研究互联网，１９９９年已经正式把电子商务提到公司的战略层面，一切尽在掌握。果然，到２００１年ＧＥ就被美国《ＣＩＯ》杂志评为全美最著名的互联网企业。
ＧＥ用事实回应了互联网时代的到来。可以想象正是因为ＧＥ不断的基础性研究、思考公司长期的战略发展，思考如何在根本上提高公司运行效率，不断追求卓越，通用电气才能成为唯一自道琼斯指数创建以来即是成分股的企业。
管理的积累让ＧＥ永远在学习、创新，六西格玛管理、卓越运营在ＧＥ这样的公司永远是一个过程，而不是目的或口号。
“中国企业为什么执行力不强，并不是中国企业不想去执行，而是不知道怎么去执行。我发现中国的企业普遍没有方法论，做事情靠拍脑袋或某个人的理解，这个人离开公司，换了一个人又用另一种方法，严重缺乏管理的连贯性，没有管理积累。”戈泽宁说
品牌管理鲜为人知的秘密－－管理好品牌气质的策略
中国营销传播网，2005-12-30，作者:翁向东
前面几篇有关品牌气质的论述以及野力、乐百氏、万宝路、LG、杰尼亚和范思哲的案例表明，笔者前面所言不虚——“品牌气质会影响一个品牌的销售乃至生死存亡”，好的品牌气质能有效提升品牌价值，提升目标消费群心理上对对品牌认同和忠诚度，而令消费者反感的品牌气质会使品牌其它方面的努力与资源投入功亏一篑。
那么该如何创建品牌气质令目标消费群心动的品牌气质呢？
首先，要研究透目标消费群的审美情趣与价值观，然后规划出吻合他们的审美情趣与价值观的品牌气质。这是至关重要的，娃哈哈酸奶在上海的失利就是一个典型的案例。一个卖给市民阶层的中低档白酒，过多地注入“奢华”的元素，放到会使消费者敬而远之。而一个高雅的咖啡吧、手表，平面广告画面灰暗，没有美感，也一定会使目标消费群产生排斥。
其次，要了解形成品牌气质的主要传播载体。所有向消费者传递品牌信息的载体都会影响品牌气质，但影响最大的是：产品的工业设计、包装、VI系统、海报、DM、报纸杂志等平面广告的设计风格、模特的造型、影视广告的画面。比如模特的造型，任达华英武、阳刚的造型让人觉得报喜鸟是英武的、阳刚的、高档的；模特的表演也会对品牌气质产生重大影响，野力干红中那位男模特失态的眼神让人们觉得品牌的低俗；影视广告的画面晦暗不精美、音乐、配音不动听就会给人品牌低档粗劣的感觉；场景金碧辉煌就能暗示品牌的高档，音乐、配音、剪辑都能赋予品牌或亲和、或温馨、或古典、或激情、或土气、或低档的品牌气质。中国移动《让沟通无处不在—电梯篇、乡下篇》、中国网通《有我天地宽》、平安保险《中国平安、平安中国》注重通过广告的赏心悦目来树立品牌形象给人以舒适美感与精神享受，让人们感受到品牌的大气、高雅与品位。2000年10月，杰信对中国彩电业的一次品牌调查表明，有不少人认为康佳就象其所在的城市深圳那样“现代、时尚”，而长虹则比较“老气、守旧”，象一位“头上绕着白头巾、拿旱烟筒、穿劣质、皱巴巴的西装的一位村支书”。再追问下去发现，这种差异主要是由影视广告的美学表现所决定的。康佳的小画仙广告、冰上芭蕾镜面电视广告片简直是美学精品，画面色彩缤纷、背景音乐怡人心神，小画仙广告模特前卫、时尚，镜面电视广告中跳芭蕾的模特清新甜美，无不赋予康佳品牌“时尚、现代感”，康佳大部分的影视广告都有很高的美学价值。大家回忆一下长虹的影视广告，如“长虹－红太阳篇”、“长虹－中国风空调篇”，就可以发现，画面晦暗、粗糙、质感差，配音的分贝高但很不高雅，美感比八十年代整个画面充斥着“誉满全球、厂址、电话、厂长姓名”的广告强不了多少，难怪消费者会对长虹品牌形成这样的看法。好在，长虹后来的影视广告如“精显－流星雨”篇无论画面与配音都折射出“高科技、高档感”，对长虹土气的品牌气质是一大改良，如果长虹以后能一直坚持所有的影视广告以及VI、海报等平面广告的美学表现都达到“精显－流星雨”与康佳的水准，长虹也一定能树立高档、高品位形象，从而获得较高溢价。
所以，在营销传播活动中要不断地测试产品包装、VI、终端展示、影视广告、平面广告对品牌气质的影响，要定期调查消费者心目中的品牌气质究竟是什么样的，与企业自身的预期是否符合，若不符合乃至相背离，就要找出原因并调整相应的营销传播活动。
